三立路橋工程公司在多年的實踐中逐漸探索出一套適合自身發(fā)展需要的成本管理模式，從以前單一的只管干、不管算的粗獷型管理到現(xiàn)在工程開工前預算、施工過程中成本控制、完工后成本審核、分析、總結、評價、以及統(tǒng)一內部單價、工程完工結算單審核簽認制度的精細成本管理，能有效的將工程成本進行控制，現(xiàn)將平時成本管理與控制的一些心得體會進行總結歸納，供大家共同探討。

　　一、工程公司目前的成本管理分五大步驟進行，依據(jù)工程進展情況分階段進行控制，即：投標報價時的成本估算、工程開工前的成本預算、工程實施過程中的成本控制、工程完工后的成本審核、項目成本控制的總結與評價五大步驟：

　　1、投標報價時的成本估算：

　　投標報價時的成本估算主要是依據(jù)市場環(huán)境、招標文件、工程概況和競爭對手的情況綜合確定適合本企業(yè)施工管理水平和施工能力的成本價格。在投標報價前要對工程項目進行詳細的分析，對工程所在地的人工、材料及機械市場價格進行周密調查，根據(jù)企業(yè)自身的管理水平對成本進行分析和科學估算，在投標時就對該工程項目的成本目標和利潤目標進行制定，克服投標報價的盲目性，提高工程成本控制預見性，并在此基礎上進行確定投標報價。

　　2、工程開工前的成本預算在工程開工的施工準備階段，依據(jù)項目部與勞務隊伍、材料供應商、機械租賃方所簽訂的合同和項目部自身的成本管理水平，對工程成本進行詳細的預算。項目成本預算是指導項目部成本控制的一個指令性指標，是建立目標成本的依據(jù)。要求項目部在工程實施過程中對工程項目的人工、材料、機械單價和數(shù)量均應控制在預算范圍之內，對于超出預算范圍的單價和數(shù)量要詳述原因，并上報工程科予據(jù)實增補預算計劃。

　　3、工程實施過程中的成本控制工程實施過程中的成本控制是指在施工過程中，對影響項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本預算范圍之內。在平時工程實施過程中要分階段分時間對預決算成本進行匯總對比分析，嚴格審查各項費用是否符合預算要求，計算實際施工成本與預算成本的差異，并進行比較分析，找出原因，采取措施，消除超出預算成本的現(xiàn)象。

　　實施過程的成本控制細分成以下四個方面：

　�。�1）材料費的控制：材料費一般占工程總成本的60%~70%左右，因此材料費是生產成本控制的關鍵內容，必須加強材料在預算—計劃—采購—運輸—簽收—保管—領用—使用—監(jiān)督—回收各個環(huán)節(jié)的管理。

　　材料費的控制主要是材料用量的控制和材料價格的控制。材料用量是保證符合設計規(guī)格和質量要求的前提下，合理和節(jié)約使用材料，加強質量控制，避免返工，將材料消耗有效地控制在預算范圍內。材料價格是在采購過程中加以控制，主要通過市場信息，多方詢價，采用價格招標等手段控制材料、設備、工業(yè)用品的購買價格，擠掉價格水份以確保價格控制在合理范圍內。

　�。�2）人工費的控制：人工費的控制主要是人工用量和人工價格的控制。市場體制下，人工價格主要采用當?shù)厥袌鰞r格，若當?shù)厝斯�價格太高可從別的地方自帶人工，以降低價格成本。人工用量采用工程量用工包干和計件單價承包工資制度，將完成工作量的多少與收入多少掛鉤，以調動工人的生產積極性，減少管理難度。協(xié)作的勞務隊伍也要進行優(yōu)選，要選用信譽好、熟練的施工班組，以加快進度，控制成本。

　　（3）機械費用的控制：機械費用主要由機械單價和機械臺班數(shù)量兩方面決定。對于機械費用，外部租憑設備主張盡量按完成單位量計取費用，避免用計時工作，以提高工作效率，降低成本風險，減少管理難度。如公司租憑設備機械拌裝上基層料價格為5元/m3（要求至少拌和三遍并裝車，拌和要均勻、顏色一致），在保證質量的前提下，費用不會增加，將風險轉移。

　　同時對公司內部機械的使用也要加強以下管理：

　　1）合理安排施工生產，加強計劃管理，減少因安排不當引起的設備閑置；2）加強設備調度，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設備利用率；3）加強設備維修保養(yǎng)，避免機械損壞造成設備停置；4）做好操作人員與現(xiàn)場施工人員的協(xié)調配合，提高機械臺班產量效率。

　�。�4）管理費的控制：管理費用在項目部成本中占有一定比例，其控制和核算較難把握，使用和開支時彈性較大，現(xiàn)主要采取總量預算控制。主要根據(jù)項目本身的情況及公司歷年來管理費開支情況，依據(jù)工程類別與大小確定工程管理費預算成本，其次嚴格執(zhí)行招待費和辦公費使用的審批和報銷制度，由一處經理來審核把關控制費用開支。

　　以上四點是成本過程控制的要點，也是整個工程項目成本控制的關鍵所在，控制好以上四點也就基本上控制了整個項目的成本。

　　4、工程完工后的成本匯總、審核、分析

　　工程完工后，對實際發(fā)生成本進行匯總和分類，計算出施工費用的實際發(fā)生額、施工項目的總成本和單位成本，并與相應預算成本進行比較分析。施工成本以一個工程項目作為成本核算的對象，依據(jù)單位工程和分項工程劃分進行成本核算。例如水泥穩(wěn)定上基層，成本核算的基本內容包括：1人工費核算；2材料費核算；3機械費核算；4其它費用核算。對照預算成本，檢驗各項費用是否在預算范圍內。

　　在成本匯總、分類、比較的基礎上，對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，總結經驗和教訓。施工成本分析應貫穿于施工成本管理的全過程，利用施工項目實際成本與預算成本、估算成本進行比較，了解成本變動情況，分析經濟、技術指標對成本的影響和影響成本變動的因素，檢驗預算成本的合理性和工程成本控制的質量，針對分析出的偏差發(fā)生原因，采取切實措施，加以糾正，并在以后的類似工程中不斷改進。

　　5、項目成本控制的總結及評價

　　項目成本審核分析完成后，對項目成本進行總體評價，以評價該工程成本控制的情況，人工、材料、機械、管理費成本是否超標，總結經驗教訓，取長補短，明確以后成本控制的重點和注意事項，不斷完善成本控制與管理理念，并對項目管理人員的成本管理水平進行比較。

　　二、成本控制的三大方法

　　1、完善崗位責任制度和成本管理制度，加強成本管理與控制。

　　施工成本控制是項目全員管理的工作，落實責任制度，建立成本管理的組織機構和人員，明確各級施工人員、管理人員的任務、崗位責任，與各自在工作中的工作方法、方式和崗位責任相對應，不斷檢驗自己的工作。如拌和場施工員就一定要熟悉配比，按配合比精確配料，不斷檢驗水泥用量、碎石用量是否準確，用實際運輸及攤鋪數(shù)量檢驗所拌混合料數(shù)量是否吻合。若有偏差要加予調整，不斷改進，最終要使水泥、石料用量不超過預算，配合比要準確到位。

　　在項目管理工作中不斷建立和完善各項成本管理制度，對材料采購價格、進貨渠道、勞動力價格、機械臺班價格的擬訂進行管理，完善材料保管與使用、勞動力、機械臺班、工程數(shù)量的計量管理制度，避免材料的損失、浪費、積壓、杜絕因施工計劃不周和盲目調度造成窩工、機械利用率低。通過制度管理、監(jiān)控施工管理費開支，嚴格執(zhí)行管理費審批和報銷制度，減少、杜絕不必要的費用開支。

　　通過合理的管理制度、完善的規(guī)章制度、明確的崗位責任，使生產各要素進行優(yōu)化配置，合理使用，避免開支的隨意性、盲目性，能有效的控制和管理實際施工成本的發(fā)生。

　　2、采用先進的施工方法和施工方案，降低工程成本

　　在施工進行的全過程中采取各種技術措施，進行技術經濟分析，以確定最佳的方案。對材料使用進行比較與選擇，通過代用、改變配合比、使用添加濟、采用新技術、新方法降低材料消耗費用；選擇最合適的施工機械配置和設備使用方案，提高生產效率；加強材料管理，降低材料的庫存成本和運輸成本，以降低整個工程項目成本。

　　3、加強合同管理，降低工程成本

　　在實際施工中，有施工單位與業(yè)主簽訂的施工合同和施工單位內部與勞務隊伍、材料供應商、機械供應商之間簽定的勞務合用、材料供應合同、機械租憑合同等。通過對合同的嚴格管理，減小工程風險，降低工程成本。

　　首先，在與業(yè)主簽定施工合同時要選用合適的合同結構，爭取能適合工程的規(guī)模、性質、特點，要考慮一切影響工程效益的因素，加強合同風險的識別和分析，采取必要的風險對策。

　　其次，對內部的材料供應商、勞務合同、機械租憑合同要加強分析、研究，明確各自在合同履行過程的責任和義務，依據(jù)與業(yè)主的合同對工期、質量、技術要求、違約責任進行明確，將成本風險進行轉移和分擔，同時對簽約對象進行選擇、要選用信譽好的合作伙伴。

　　三、成本控制的四大要點及技巧

　　1、單價控制。單價控制是工程成本控制的一個重要部分，對于常用項目，人工、機械單價可以采用內部指令性價格控制，公司內部每年制定出一部指導價，以供各項目部參考執(zhí)行。對于隨市場價格波動大和不常用的一些項目價格可以采用網上查詢、市場調查、多家競價、擇優(yōu)選擇的方法定價，通過網上查詢或者在市場上調查價格，大致摸出一個基本市場價，然后選擇幾家單位同時競價或者多家單位一家一家談價，然后確定一家質優(yōu)價低的單位，在選擇供貨和合作單位時一定眼注意綜合考慮，盡量將風險轉移和分擔，如材料供應單位的選擇一定要選擇價格低，質量好、運距近、信譽高的供應單位，同時盡量要簽訂到場價，以減少運輸損耗和事故風險，將工程中不確定因素的風險轉移和分散。

　　2、數(shù)量控制。工程費用主要就是由單價和數(shù)量構成，控制人工、材料和機械使用數(shù)量，就打下了工程成本控制的基礎。工程數(shù)量的控制在工程開工前，依據(jù)設計圖紙和合同工程量清單將工程項目進行分解，計算出人工、材料和機械的成本預算數(shù)量，在工程實施的過程中，對照成成本預算數(shù)量進行控制。對于人工和機械的數(shù)量，可以依據(jù)設計圖紙和定額消耗進行一次性將數(shù)量包干使用。對于材料數(shù)量可以采用按圖紙和定額消耗將數(shù)量進行包干，也可以采用加強驗收計量控制，安排責任心強的專人進行驗收計量、控制數(shù)量，同時要加強質量驗收，避免材料不合格或規(guī)格不符合要求造成成本增加。項目部和公司工程科要經常進行抽查，作好過程控制，及時發(fā)現(xiàn)數(shù)量超支要及時解決，減少損失。

　　3、技術控制。如今低價中標已成為國內建筑市場的一種趨勢，在低價的同時保障工程利潤就必須加強工程內部管理，改進技術降低成本。對于既成的單價數(shù)量，項目部要組織技術人員進行技術論證，在保障工程質量、安全的前提下，選用合理的先進的生產工藝和技術方法，研究推廣新方案、新產品、新技術、新結構、新材料、新機械及其他技術革新措施，制定降低成本的施工組織措施，提高經濟效益，加強施工過程的技術質量檢驗制度，提高質量，避免返工，降低成本。如在今年的孫華路工地路肩施工過程中，采用20cm厚10#混凝土取代30cm厚7.5#漿砌片石路肩就節(jié)約了1/3的成本，內在質量還有進一步提高。

　　4、加強施工組織調配、加快工程進度，降低工程成本。在工程實施過程中，工程成本和工程進度是息息相關的，工程進度慢，工程成本就高，所以在工程中就一定要合理組織人工、機械和材料供應，保障施工順利進行，加強人工和機械的合理調配管理，合理的選擇使用，優(yōu)化配置，提高機械的利用率，使用率，加快工程進度。正確選擇施工方案，合理布置施工現(xiàn)場，采用先進的施工方法、工藝，組織均衡生產，搞好現(xiàn)場調度和協(xié)作配合，重視竣工收尾，加快工程進度，縮短工期，以降低項目成本。

　　四、通過近兩年的成本管理與核算工作，發(fā)現(xiàn)工程公司目前的管理質量還需進一步提高，在以下幾個方面還需加強管理。

　　1、強成本考核，完善獎勵與處罰措施。

　　目前公司對工程項目成本管理工作進行總結和評價后，對成本控制好壞進行考核評分，以考核評分的高低決定獎罰，獎優(yōu)罰劣，加強工作督促，調動成本管理積極性。將成本考核分為每月考核，分項工程考核和竣工考核，加強施工過程中間考核，及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決，竣工考核對工程完成目標和效益進行系統(tǒng)客觀的分析，檢查總結，檢驗項目成本控制的合理性和有效性，為未來的項目管理提供經驗和教訓。

　　2、善工程成本管理制度，規(guī)范預結算格式。

　　三立路橋公司現(xiàn)行的成本管理也正處于起步階段，各項管理制度急待完善，以適應公司不斷發(fā)展的需要。對此，我認為從制度上對項目成本管理進行明確，將項目部每個崗位，工程中每道工序的責任制度進行詳細制定，并按要求進行落實。

　　同時成本預結算格式要與工程項目的工程量清單相對應，在完工結算單中規(guī)范計算項目和格式，應與成本預結算項目相對應，將成本管理工作規(guī)范化、細致化。

　　3、增加成本管理力量，加強成本管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析，積累成本管理經驗。

　　成本管理是一項細致而復雜的工作，目前公司各項目部人員緊缺，工程上沒有專門設置成本管理人員，成本管理過程控制力度不夠。建議應在項目部設置專人負責計量及成本核算，及時報告工程成本的各項動態(tài)，為項目決策和施工方案的制定提供依據(jù)。同時公司工程科應專人對所建工程完工后進行成本分析與核算，建立成本檔案，對公司每年的項目成本管理水平進行評價和分析，總結成本管理的經驗與教訓，制定完善內部成本管理制度，以達到堵漏填缺的作用。

　　4、將成本管理工作在公司各部門和環(huán)節(jié)進行推廣，節(jié)約日常辦公成本。

　　將成本管理工作在公司內部進行推廣，對各部門辦公經費及日常消耗進行制定和控制，推廣節(jié)約化辦公，節(jié)約每一張紙、每一度電、每一滴水，避免不必要的開支和盲目消費。

　　總之，三立路橋工程公司在激烈的市場競爭環(huán)境下，要居安思危，加強自身經營管理力度，苦練內功，在實踐中思索與探討，認真反思工程管理中的經驗與教訓，不斷提高自身管理水平，在有限的生存空間內做好每一項工程，力爭完工一項，盈利一項，才能不斷的發(fā)展壯大，做大做強。